家乐福们在撤离,Costco此时“登陆”看中什么?

2019年9月06日10时08分内容来源:商业评论精选

“由渠道来提供确定性就挺好,这是Costco们的大机会。”


好文4573字 | 7分钟阅读

来源:混沌大学(ID:hundun-university)
演讲:李云龙,《增长思维》专栏作者,混沌大学创新领教。


Costco的火爆不必说了,有视频为证:



阿姨们挺吓人的,上次看到她们这么优秀,还是在地铁里抢座的时候。


当天,太平洋那边儿的Costco股票涨了78亿美刀,很明显的现象级商业?#24405;?#20102;,这个时候再讨论什么Costco会员制多么优秀、怎么利润率在14%以上需要董事会批准、小?#33258;?#20040;学它、他们又是怎么控制供应链和周转率的,就显得很陈词滥调,没啥意思了。


我们?#34892;?#36259;的是,为什么像家乐福这样的曾经的中国超市之王,以及亚马逊这样的世界零售之王,最近都在离开中国,而Costco却在这个时候,大?#29260;?#40723;的进来了,为什么?Costco究竟看到了什么家乐福们和?#27492;?#26031;们没有看到的中国呢?


先来看看,家乐福有多惨?


在中国卖身给苏宁的时候,?#20048;?#21482;?#26143;?#21306;四十几个亿,最近网红品牌“喜茶”正在融资,据说?#20048;?#20061;十亿……还有没有天理了?家乐福可是两百多家几千上万平米的超级大卖场,而喜茶是不到两百个仅十几平米的卖茶摊位,?#20048;?#21364;是家乐福的两倍!


一定是有啥发生了变化,今天我们就来聊聊。



我们研究增长,总说有两种增长,一种是“10%式的增长?#20445;?#19968;种是“十倍速的增长?#20445;?0%的增长来自于精细化运营,来自于?#24403;?#22686;效。而十倍速的增长,在于踏对了时代红利,加了杠杆,事半功倍。


我在各大企业做咨询的时候,最?#19981;?#38382;一个问题:从战略上讲什么才是驱动增长最重要的要素?


我最欣赏答案是——长在一个增长的市场上


这就是时代红利。


敢问,全球正在快速增长的市场,未来可预期仍然会快速增长的市场,是谁?显然还只能是中国,对Costco而言,中国至少有几个大的红利:全球经济下行,贸易战之下的变局,内需拉动,中产崛起和技术普及。


为什么“经济下行”还成了红利了呢??#20113;?#20182;产品也许不是,但对Costco这类主打高质低价的业态还真就是。


除了以上偏宏观的趋势,还有?#26053;?#20960;个可能的变化会对Costco未来在中国的发展产生影响。


后品牌时代


前几天有个文章挺火,大概意思是,要做好零售先把品牌?#32479;?#29260;搞清楚再说吧!


挺呵呵的,这是一种从供给出发的视角,而非?#27809;?#38656;求视角。


追问一下,品牌是理所应当存在的吗?消费者需要品牌,到底需要的是什么?是更好的品?#20107;穡?#26159;溢价吗?本质上不是的,品牌交付的价值不是“更好?#20445;?#32780;是确定性,是?#35762;?#23567;。


沙县小吃和金钱豹都是品牌,不代表沙县多好吃,也不是沙县能卖多贵。而是消费者心里?#24615;?#26399;:嗯,这个餐馆大概什么样,我不用去也知道。


当渠道品牌能提供这种确定性的时候,产品反而不?#27809;?#24456;多钱在品牌上了。


Costco就是这种渠道品牌,网易严选也是,某种程度上小米也是。消费者只要来我这里,就没有差的产品,反而降低了?#27809;?#30340;选择成本。


增长的“一”是“降低?#27809;?#30340;交易成本?#20445;?#36873;择成本也是交易成本之一。西贝莜面村深得精髓,它的菜品SKU很少,但保证“道道都好吃?#20445;?#39038;客根本都不需要特意选择。


原来消费者用品牌的一个隐含需求?#21069;蚜又什?#21697;隔离掉,现在中国的制造水平之下,这个问题很少了。每个产品都做一个品牌就变得不是那么刚需,?#39029;?#20043;为“后品牌时代”。


由渠道来提供确定性就挺好,这是Costco们的大机会。



供需连


最近有另一个文章说,零售公司应该拆分为两个公司:供应链管理公司以及场景销售公司。


我只同意三分之二,因为它只提到了 “供”和“连”?#35762;?#20998;,按照混沌的“供需连”拆解模型,还应该有一个?#27809;?#36816;营公司去解决“需”的问题。


这是传统业态跟互联网业最大的差异,互联网公司从诞生那天开始就是以?#27809;?#36816;营起家。这也恰恰是家乐福们和Costco们最大的差异。


我们总说传统零售们“起于选址,亡于库存?#20445;?#37325;视选址的隐含假设是:只要选址好,?#27809;?#33258;然来。


满是被动意味,核心都是“等你来”。库存的问题一脉相承?#22909;?#26377;主动撬动?#27809;?#30340;能力,去消化库存。


从这个角度讲,喜茶?#20048;?#26159;家乐福的两倍就好理解了。我们不能单看连接的场域,更要看?#27809;?#30340;运营。喜茶花了大?#24247;?#26102;间来经营?#27809;А?#19982;?#27809;?#20114;动,触发?#27809;?#22330;景,与?#27809;?#20570;强交互。这些是很?#30331;?#30340;,同时又是家乐福们做不来的。


再细点儿说:


1. 供给


零售?#25945;?#31532;一天就要做选择:先撬动供应链还是先撬动流量端?


两种方式都可以,看团队的禀?#22330;?#19978;半年风生水起的社区团购、会员电商,就是先做流量端,通过补贴获取C端流量,到一定量级之后挟?#27809;?#20197;令供应链。


Costco先做的是供应链。


这跟他们的禀赋有关,全球供应链已经非常成熟。


以家乐福和沃尔玛为代表的大卖场模式和以Costco、山姆会员店为代表的仓储会员模式玩的是同样的成本控制游戏:谁能给消费者提供更便宜的货,谁就赢。


在“更便宜”这个方向上,?#27809;?#30340;?#38750;?#19981;会变的,一定是要求越来越便宜。


代表了大卖场模式的家乐福没有及时转型,无法保持成本领先,所以不得不下牌桌。而沃尔玛推出山姆会员店,大卖场模式和仓储会员模?#35762;?#34892;赛马,是一个不错的策略。


至于为什么仓储会员模式通常比大卖场模式成本领先,这几天的文章已经有过很多分析,大致逃不出以?#24405;?#20010;:主动低毛利,大包装,精简SKU带来的供应链控制,还有规模效应。


不是仓储会员模?#25945;?#28982;就比大卖场模式成本领先,而是Costco已经(至少在美国)形成了规模效应,据说有接近一半的美国人都是他们的会员。


但仓储会员模?#35762;?#19981;是“更便宜”这条路线的终点,哪怕是在线下场景也不是,还有成本更领先的模型,如折扣店模?#20581;?/strong>


折扣店模式同仓储会员模式最大的区别在于自有品牌比例更高,?#20998;?#26368;大的折扣店集团ALDI的自营比例几乎可?#28304;?#21040;90%,Costco目前是25%左右。更高的自营比例,能带来更可控的成本,这个逻辑很好理解。


大卖场——仓储会员——折扣店,在“更便宜”这条路上,基本会按照这样的路径发展。几乎可以下定论,如果Costco在中国大量开店,形成规模效应,未来一定走向自营比例越来越高的策略。


2. 需求

在?#27809;?#31471;需求端,Costco运营的核心策略是什么呢?用增长理论来讲,叫做“提升?#27809;?#30340;替换成本”。


据说Costco上海店是?#21830;?#28286;团队来运作的,跟美国相比,台湾跟大陆的消费习惯、人口密度都更为近似。那么台湾的Costco在?#27809;?#36816;营上,除了我们都知道的无底线退货等等那些“变态”服务之外,还有什么呢?


我们来看看Costco隐藏的十大福利:



所有的在需求端的?#27809;?#36816;营策略,都在?#36175;?#19968;件事:增加?#27809;?#30340;“替换成本”。


?#27809;?#36816;营的小伙伴们,一定要从表面的招数层面往下深探,看看你那些运营方法是不是在增加?#27809;?#30340;“替换成本?#20445;?#19981;能增加?#27809;?#26367;换成本的“运营”都是浪费的。


3. 连接

在连接端,相比于美国,其实是Costco中国压力最大的地?#20581;?/span>


在美国Costco是自购地块、自营物业为主,这是支撑?#32479;?#26412;结构的重要组成部分。而在中国很难办?#20581;?/span>


中国消费者通过电商购买产品的习惯以及体验要比美国好很多。亚马逊在美国是表现最好的,最快的快递速度也需要1-2天,而中国的电商玩家,正在?#38750;?#20004;小时送达。


不过,中国的技术领先性可能也会反哺Costco的原有运营模式,山姆会员店已经开?#21152;?#23567;程序?#30830;?#24335;来承接?#27809;?#27969;量池了。

4.小结


总之,以上供给、需求和连接的?#34892;?#20114;动,形成了Costco的增长飞轮:



增长飞轮的第一步启动至关重要。


在创业和投资圈有一个问题总是很难?#19994;?#31572;?#31119;?#19968;个项?#24247;降?#35813;不该?#28072;?#26377;没有什么判断标准呢?


有人说,?#28072;?#19981;是不可以,应该烧出点什么,比如?#27809;现?/span>


我觉得这太浪费了,花了几个亿就是为了你知道我?而且还不一定是好名声。


?#28072;?#19981;是不可以,但需要确保的是:能否烧出增长飞轮的第一步?


Costco上海开业第一天,一定是赔钱的。


市价3000多的茅台,不到1500就卖,不是Costco的供应链能力有多强(就一个店,这点规模对茅台有啥议价能力?),而是Costco在赔钱做?#24405;?#28903;出了第一天的16万会员和全民讨论,效果相当不错,在中国,增长飞轮的第一步走的比沃尔玛山姆会员和麦德龙?#23478;?#22909;。


但这放在中国电商领域是常规玩法儿,苏宁京东们经常使用的一个策略是在?#36824;?#25163;机上线的时候,每台要比出厂价还要便宜100元,?#27809;?#23601;疯了,轻松带来几亿销售额。


?#31449;?#29468;想


Costco在中国成功了吗?言之尚早。只能说在中国的第一炮打的很成功。


第一天开业是在8月27日,?#34892;?#20154;应该注意到了,这是一个周二,一般的年轻人还在上班,从流传出来的视频和?#25484;?#25105;们也能看到,去抢货的以老年人为主——平时他们也爱这么干。


老年人跟年轻人的特征区分非常明显,一个是闲,一个是懒。


如果攻占不了中国的年轻人,也就是现在正在崛起的中产阶级,Costco在中国也可能是昙花一现。这要求Costco要对抗年轻人的“懒?#20445;?#36825;就要跟电商对抗了。从Costco主要的商品类型也看得出来。


有一个衡量国民消费水平的指数是恩格尔系数,指的是吃饭这个事儿在整体消费中所占的比例,?#38477;?#35777;明这个国家越富裕。


中国会越来越富裕,带来的结果是吃饭消费所占比例会越来?#38477;停?#32780;Costco的产品结构中以食品为主的生活消费品是主流。这带来了生意的天花板:其他领域增长的消费需求,它可能吃不?#20581;?/span>


在其他品类,更多是拼多多、京东和天猫们的市场。Costco如果要取得成功,还有很长的路要走。


综上,Costco在中国有机会,也有风险。相信很多中国创业者此时又?#26469;?#27442;动了,奉劝大家别动,一动就真的蠢了。


仓储会员制远不像?#25945;?#25991;章分析的那么简单,而且Costco已经形成了某种网络效应和规模效应,想要追上它,要付出的代价?#20154;?#35201;大得多。



希望做零售的创业者还有什么机会呢?也就是面对具有网络效应和规模效应的市场主流玩家,还有什么机会呢?


还有两个机会,第一个,根据边缘分化的理论,在这个大市场的边缘寻找机会,比如细分品类。


?#27809;?#23545;零售的需求,主要是以?#24405;?#20010;:更丰富、更便宜、更优质、更便捷,也就是“多快好省”。


除了以上主流需求之外,如若你还能挖掘出其他的需求盲端, 也是有机会的,比如:更专业。像宠物领域,必将走向专业化诉求为主。


有一个同学在南京就做了一家亚洲最大的宠物卖场叫极宠家,在养宠人群里特别受欢迎,每天入店有4000人,经常有?#27809;?#39537;?#23548;?#21313;公里来到这里。一个对自己宠物上点心的年轻家庭,基本不会因为更便宜或者更便捷去那些通用卖场给自己的宠物做消?#36873;?/span>


这也是通用竞争战略里的“聚焦战略”。


通用竞争战略里有三个类型:成本领?#26085;?#30053;,产品差异化战略,聚焦战略。虽然在成本领?#26085;?#20010;坑里已经不可能干得过Costco这样的大家伙了,我们也不是没有活路,还可以通过聚焦战略,在某一个细分领域构建这种通用卖场不具备的能力。这是第一个机会。


第二个机会,向前看,跨代竞争。


不纠结目前已经形成价值网络的商业模式,直接看下一个时代会出现什么新的价值网络。


微软的Windows一统天下的时候,?#36824;?#20063;曾经想在PC操作系统上博一博,失败了,直接跳跃到下一个时代,跟安卓一起统治了移动互联时代的操作系统。


安卓和iOS在移动互联时代一统天下的时候,微软也曾想搏一搏,失败了,直接跳跃到下一个时代“云计算?#20445;?#21644;亚马逊一起统治了这个领域。


?#36824;?#22914;果想再进攻云计算市场,基本没什么胜算。


好的策略是什么?向下一个时代看,跨代竞争。


家乐福和沃尔玛代表的大卖场模式是一个时代,已经形成了价值网络,Costco跑向的是下一个时代:仓储会员模?#20581;?#32780;Costco和山姆会员已经统治了仓储会员这个模式,如果创业者只在这块地里跟人家学,既没意思,也没出路。


再向前看,未来零售会出现什么新的业态呢?会是主打自营的折扣店吗?折扣店之后,又是什么呢?



本文来源:公众号@混沌大学。混沌大学是一所面向商业创新群体的在线商学?#28023;?#20197;哲科思维为根基,遍邀200位全球顶级师资,打造创?#38470;?#32946;体系,帮助中国职场精英培养创新能力。


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